Comment se déroule une enquête en milieu de travail au Québec : les 10 étapes

Une plainte de harcèlement vient d’être déposée. Vous savez que vous devez agir, mais par où commencer, dans quel ordre, et avec quelles précautions? Cet article décrit, étape par étape, comment se déroule une enquête en milieu de travail au Québec, du signalement jusqu’au suivi après le rapport. Il s’adresse aux dirigeants et aux gestionnaires RH de PME qui veulent comprendre le processus avant de le lancer, qu’ils le confient à l’interne ou à un enquêteur externe.

Important : cet article fournit de l’information générale et ne constitue pas un avis juridique. Chaque situation doit être évaluée selon ses faits et, au besoin, avec un conseiller juridique.

Ce que la loi exige de l’employeur

La Loi sur les normes du travail oblige tout employeur à prendre les moyens raisonnables pour prévenir le harcèlement psychologique et, lorsqu’une telle conduite est portée à sa connaissance, pour la faire cesser (article 81.19). Depuis 2024, la Loi 42 précise le contenu minimal de la politique de prévention, qui doit décrire le processus de traitement des plaintes et des signalements, les mesures de protection des personnes concernées et les règles de confidentialité. Depuis le 1er octobre 2025, les risques psychosociaux, dont le harcèlement, doivent aussi figurer dans le programme de prévention ou le plan d’action en santé et sécurité.

La loi n’impose pas une méthode d’enquête unique. Elle impose un résultat : un traitement diligent, impartial et confidentiel de la plainte. Une enquête bien menée est la façon la plus solide de démontrer que ces obligations ont été respectées, devant le Tribunal administratif du travail comme devant vos employés.

Étape 1 : recevoir le signalement et stabiliser la situation

Dès la réception d’une plainte, écrite ou verbale, l’employeur documente la date, le contenu et la personne qui l’a reçue. Il accuse réception auprès de la personne plaignante et lui rappelle les protections contre les représailles. Si la situation l’exige, il met en place des mesures provisoires : modification temporaire des horaires ou des lieux de travail, réaménagement des liens hiérarchiques, parfois une suspension administrative avec solde. Ces mesures ne sont pas des sanctions. Elles protègent les personnes et la preuve pendant que l’enquête se déroule, et elles doivent être expliquées comme telles aux deux parties.

Étape 2 : analyser la recevabilité

Avant d’enquêter, il faut déterminer si les faits allégués, en les tenant pour avérés, pourraient constituer du harcèlement psychologique ou sexuel au sens de la loi, un manquement à une politique interne, ou plutôt un conflit de travail ou un exercice normal du droit de gérance. Cette analyse ne juge pas la plainte; elle en précise la nature et oriente le bon processus. Elle vérifie aussi que les personnes visées sont assujetties à la politique et que la plainte respecte le délai applicable (deux ans à compter de la dernière manifestation selon la Loi sur les normes du travail, ou un délai plus court si la politique le prévoit). En cas de doute, la plainte est jugée recevable. L’analyse de recevabilité fait l’objet d’un livrable écrit, remis au mandant avant toute entrevue, de sorte qu’une organisation ne paie pas une enquête inutile. Une médiation volontaire, menée par un autre professionnel que l’enquêteur, peut être proposée à toute étape. Une plainte jugée non recevable n’est pas pour autant frivole ou abusive : la bonne foi de la personne plaignante suffit à écarter cette qualification, et elle reçoit une réponse écrite et motivée.

Étape 3 : choisir l’enquêteur

L’enquête peut être menée à l’interne si l’organisation dispose d’une personne formée, réellement impartiale et sans lien hiérarchique ni personnel avec les parties. Dans les PME, cette condition est rarement remplie. Un enquêteur externe s’impose lorsque la plainte vise un gestionnaire ou un membre de la direction, lorsque les ressources RH sont limitées ou lorsque la confiance envers le processus interne est faible. Au Québec, un membre de l’Ordre des CRHA détenant la certification d’enquêteur certifié en harcèlement (ECH) est lié par un code de déontologie et une méthode reconnue, ce qui renforce la crédibilité du rapport. Pour approfondir ce choix, consultez notre guide sur comment mandater un enquêteur externe.

Étape 4 : définir le mandat par écrit

Le mandat est le document fondateur de l’enquête. Il précise les allégations à examiner, les personnes à rencontrer, les documents à analyser, les questions auxquelles le rapport doit répondre, le calendrier, les règles de confidentialité et le destinataire du rapport. Un mandat vague produit un rapport vague. Un mandat précis protège l’enquêteur, l’employeur et les parties, et il permet de contester plus difficilement la démarche par la suite.

Étape 5 : aviser les parties et protéger la confidentialité

L’employeur informe la personne mise en cause du dépôt de la plainte. L’enquêteur lui transmet ensuite les allégations précises, dans un délai raisonnable avant son entrevue, avec suffisamment de détails pour qu’elle puisse y répondre. Les deux parties sont avisées de l’objet de l’enquête, du nom de l’enquêteur, du déroulement prévu et de l’utilisation qui sera faite de leurs renseignements personnels, conformément à la Loi 25. Chaque personne rencontrée signe un engagement de confidentialité, apprend qui aura accès à sa déclaration et sous quelle forme, et est informée de l’interdiction des représailles. On lui explique aussi les limites de la confidentialité (renonciation du client au secret professionnel, ordonnance d’un tribunal) : ce que l’enquêteur promet, c’est l’absence de représailles, pas un secret absolu. Les parties peuvent être accompagnées, par un représentant syndical en milieu syndiqué ou, selon la politique de l’organisation, par une personne de confiance qui n’est pas elle-même témoin. L’accompagnateur observe et soutient; il n’intervient pas.

Étape 6 : mener les entrevues

Les entrevues se tiennent individuellement, dans un lieu neutre ou par visioconférence, et sont documentées par des notes détaillées ou des déclarations relues et signées. Nous rencontrons d’abord la personne plaignante, pour établir les faits allégués avec précision (dates, lieux, paroles, gestes, témoins, documents), puis la personne mise en cause, qui répond à chaque allégation, et enfin les témoins, pour corroborer ou nuancer les versions. Des rencontres complémentaires sont souvent nécessaires lorsque de nouveaux éléments apparaissent. Les questions sont ouvertes, neutres et chronologiques, jamais suggestives; l’enquêteur ne cherche pas à confondre, mais à comprendre. Chaque personne relit ensuite sa déclaration, la corrige au besoin et la signe.

Étape 7 : recueillir et analyser la preuve documentaire

Courriels, messages instantanés, horaires, évaluations, politiques, notes de rencontres antérieures : la preuve documentaire ancre les témoignages dans le temps et révèle souvent les incohérences. La collecte doit rester proportionnelle au mandat. L’employeur ne fouille pas les outils de travail au hasard; il cherche ce qui est pertinent aux allégations, en respectant ses propres politiques d’utilisation des technologies et la Loi 25.

Étape 8 : analyser les faits et conclure

L’analyse se fait allégation par allégation, selon la prépondérance des probabilités (article 2804 du Code civil du Québec) : la version la plus probable, compte tenu de l’ensemble de la preuve, est retenue. Le fardeau de la preuve repose sur la personne plaignante, qui peut s’appuyer sur des témoignages, des documents et des présomptions de fait; le nombre de témoins n’est pas déterminant, leur capacité de convaincre l’est. L’enquêteur évalue la crédibilité des versions (cohérence interne, constance, concordance avec les documents et les témoins, vraisemblance, intérêt des personnes) et qualifie ensuite les faits retenus, selon le critère de la personne raisonnable placée dans les mêmes circonstances. Pour conclure à du harcèlement psychologique, les critères de l’article 81.18 de la Loi sur les normes du travail doivent être réunis : une conduite vexatoire, répétée ou unique et grave, hostile ou non désirée, qui porte atteinte à la dignité ou à l’intégrité de la personne et qui entraîne un milieu de travail néfaste. Une analyse globale suit : des faits avérés qui, pris isolément, ne constituent pas du harcèlement peuvent le devenir lorsqu’on les considère ensemble. Une conduite peut aussi ne pas constituer du harcèlement au sens de la loi tout en contrevenant au code de conduite ou à une politique interne; le rapport doit faire cette distinction clairement.

Étape 9 : rédiger le rapport d’enquête

Le rapport présente le mandat, le contexte organisationnel et juridique, l’analyse de recevabilité, la méthode, les allégations, la preuve recueillie, l’analyse de crédibilité et les conclusions pour chaque allégation (fondée, non fondée ou partiellement fondée), ainsi qu’une déclaration d’absence de conflit d’intérêts de l’enquêteur. Il est factuel, structuré, uniforme d’une allégation à l’autre et rédigé pour résister à l’examen d’un arbitre ou d’un tribunal. Les témoignages y sont rapportés de façon à ne pas pouvoir être associés à une personne. Les recommandations, si le mandat en prévoit, et les annexes (déclarations signées, notes, pièces) sont des documents distincts, chacun avec sa propre page titre, afin que les recommandations puissent circuler sans exposer les témoignages. Le rapport est remis au mandant seulement, par un moyen sécurisé, et non aux parties.

Étape 10 : communiquer les conclusions et assurer le suivi

L’enquêteur et l’employeur conviennent d’abord de ce qui peut être divulgué. La personne plaignante et la personne mise en cause sont ensuite rencontrées et informées de la fin de l’enquête et des conclusions qui les concernent, sans divulgation des témoignages. L’employeur décide ensuite des mesures : mesures disciplinaires proportionnées à la gravité des faits, mesures administratives, coaching, médiation, révision des politiques, formation. La décision appartient à l’employeur, pas à l’enquêteur. Un suivi du climat de travail dans les semaines qui suivent, auprès des deux parties et de l’équipe, prévient les représailles et la récurrence.

Combien de temps prend une enquête?

La durée dépend du nombre d’allégations, de personnes à rencontrer et de documents à analyser, et de la disponibilité de chacun. Un dossier simple se conclut généralement en quelques semaines; un dossier complexe peut prendre deux mois ou plus. Ce qui compte, c’est d’avancer sans interruption et d’informer les parties de l’échéancier. Les délais non expliqués sont l’une des premières sources de perte de confiance envers le processus.

Les erreurs les plus fréquentes

Attendre une plainte écrite avant d’agir alors qu’un signalement verbal suffit. Confier l’enquête au gestionnaire de l’équipe concernée. Rencontrer la personne mise en cause sans lui avoir communiqué les allégations. Interroger les témoins en groupe. Conclure sans analyser la crédibilité. Mélanger dans un même document les conclusions, les recommandations et les témoignages. Annoncer une sanction avant la fin de l’enquête. Chacune de ces erreurs peut invalider la démarche et exposer l’organisation.

Quand faire appel à un enquêteur externe

Revive RH|HR mène des enquêtes en milieu de travail indépendantes, en français et en anglais, sur la Rive-Sud, à Montréal et partout au Québec. Chaque mandat est pris en charge par un professionnel agréé (CRHA) détenant la certification ECH de l’Ordre des CRHA. Si une plainte est sur votre bureau, consultez notre page sur les enquêtes en milieu de travail ou communiquez avec nous pour une consultation confidentielle gratuite.

Questions fréquentes

Faut-il une plainte écrite pour ouvrir une enquête? Non. L’obligation de faire cesser le harcèlement naît dès que l’employeur en a connaissance, même par un signalement verbal ou par un tiers. L’employeur doit alors documenter le signalement lui-même.

La personne mise en cause peut-elle voir la plainte? Elle doit connaître les allégations précises qui lui sont reprochées pour pouvoir y répondre. Cela n’oblige pas à lui remettre la plainte intégrale ni les déclarations des témoins.

Que se passe-t-il si la personne plaignante retire sa plainte? L’employeur conserve son obligation d’assurer un milieu de travail sain. Selon la gravité des faits, il peut devoir poursuivre l’enquête malgré le retrait, en documentant sa décision.

Le rapport d’enquête doit-il être remis aux parties? Non. Le rapport est remis au mandant. Les parties reçoivent les conclusions qui les concernent, selon ce que prévoit la politique de l’organisation.

Une enquête interne est-elle valable? Oui, si l’enquêteur est formé, impartial et sans lien avec les parties, et si le processus respecte les règles d’équité. Lorsque ces conditions ne sont pas réunies, une enquête externe est recommandée.